2018 年過去了。

Elon Musk 說，這一年是他職業生涯里艱難和痛苦的一年。

但尼采說，What does not kill me, makes me stronger.（所有殺不死你的，都將使你更強大）

特斯拉的未來會好嗎？

產品魔咒

在過去的 18 個月里，關于 Model 3 的產能地獄的報道層出不窮，Model 3 到底怎么了？

到今天我們能看得比較清晰：Model 3 沒能跳出特斯拉的產品魔咒，它是繼?Model X?之后，特斯拉又一個生死存亡式的硬核挑戰。

做一個簡單梳理。

Roadster：款產品，如果特斯拉沒能在 2008 年以合理的成本結構實現 Roadster 的產能爬坡和交付，它一定會破產。

Model S：第二款產品，更準確地說，是推動特斯拉從電動跑車制造商向豪華汽車制造商轉型的產品。如果特斯拉沒能在 2012 年以合理的成本結構實現 Model S 產能爬坡和交付，它一定會破產。

Model X：第三款產品，作為 Model S 同平臺的?SUV?產品，Model X 在特斯拉發展歷程中本沒有那么關鍵。

但包括全景式擋風玻璃、雙絞鏈感應式鷹翼門等設計使得 Model S/X 的零部件復用率下跌至 30%，Model X 成為世界上難制造的汽車。特斯拉團隊遇到的挑戰不亞于開發一款全新車型。

那 Model 3 呢？其實可以對比一下 Model X 和 Model 3 的產能爬坡軌跡。

2015 年 9 月，特斯拉交付了首批 Model X，但在那之后，特斯拉先后經歷起訴 Model X 鷹翼門供應商、座椅產能困境等多個問題，直到 2016 年 Q4，Model X 的產能和交付規模才達到了一個相對穩定的節奏。

2017 年 7 月，特斯拉交付了首批 Model 3，隨后電池組產線，四大生產工藝先后陷入產能地獄，直到 2018 年 Q4，Model 3 的產能和交付規模才達到了一個相對穩定的節奏。

驚人的相似。所以，這是一個非常典型的、特斯拉式的產品魔咒。解除這個魔咒需要項目團隊乃至整個公司管理層，在整整一年時間內，承受巨大的壓力、投入大量的資金、克服艱難的技術挑戰，才能讓產能保持在一個相對穩定的水平。

這是 2009 年 Q1 到 2018 年 Q4 的財務數據表，能看到 2012 年 Q2、2015 年 Q2、2017年 Q3 前后，分別對應首批 Model S、Model X 和 Model 3 的首批交付，資金的投入都在迅速擴大，但其實都已經走到了黎明前的黑夜。比如到 2018 年 Q3，特斯拉又一次實現了盈利。

如果以上就是特斯拉在 2018 的全部，故事講到這里就該結束了。顯然，真相比表象呈現得更復雜。

Model 3 產能爬坡失敗

可以給出一個結論：Elon 為 Model 3 設計的產能爬坡計劃，基本失敗了。

還是前面那兩張圖，重點在后兩個季度的數據。增幅減小，趨于一致。這意味著特斯拉產能已經能滿足當季市場需求，完全解決了 Model X 的產能問題。

但 Model 3 不是這樣的。到今天為止，特斯拉仍然積壓著超過 20 萬 Model 3 訂單沒能消化，這個時候產能趨于穩定，不是市場需求得到了滿足，而是產能爬坡失敗了。

Model X 作為「世界上難制造的汽車」，特斯拉花一年時間搞定了它的產能。Model 3 到底有多復雜呢？

在 2017 年的特斯拉股東大會上，Elon 向股東介紹了 Model 3 的設計邏輯。

Model 3 為「易于制造」做了特定優化，它比 Model S/X 更簡單，許多 Model S/X 上華而不實的東西（bells and whistles）在 Model 3 上都被砍掉了。這樣的設計在后續產能爬坡中可以顯著降低風險，更快地提升產能。

但事實是怎樣的呢？2018 年 7 月 1 日，Elon 下發全員郵件，公布特斯拉在 Q2 末的 Model 3 產能提升至 5000 輛/周；2019 年 1 月 2日，特斯拉發布 2018 年 Q4 產能及交付公告，顯示 Model 3 產能徘徊在 4500 輛/周。

整整 6 個月，Model 3 產能爬坡停滯不前。在特斯拉歷史上，這樣的困境尚屬。

事實上，Model 3 帶給特斯拉的挑戰，遠甚于 Model X。

問題出在了哪里？

再激進一些

讓我們把時間撥回 2015 年，以更深刻的理解，為什么特斯拉的 2018 會如此艱難。

2015 年 1 月，Elon 在特斯拉 Fremont 工廠的秘密會議室召開工程師會議，特斯拉設計、電池、底盤、內飾、車身、動力總成、安全和熱力學不同領域的 12 名專家坐在一起討論藍星項目的具體要求和執行。

會議結束后，藍星項目正式啟動（在 2007 年的特斯拉商業計劃書中，Elon 將「大眾可負擔得起的轎車項目」命名為藍星項目）。

初制定的研發周期是：2015 年 1 月啟動，2017 年年底交付。也就是說，Model 3 初制定的研發周期為 35 個月。

按照傳統車企的研發規律，一款車的研發周期應該在 48-60 個月。多項測試同步推進、在多個環節采取「以資金換時間」策略的蔚來 ES8，研發周期為 38 個月。所以說，即便按照初的規劃，Model 3 也是有史以來研發周期短的車型。

就像 Elon 說的，Model 3 是特斯拉后一次押上整個公司命運的賭注，從一開始，整個公司就在以 All in 的姿態推進 Model 3 項目。

2015 年 10 月，也就是 Model X 開始交付一個月后，特斯拉研發部門大多數工程師都從 Model X 項目撤出，轉入 Model 3 項目組。

Franz von Holzhausen

2015 年圣誕節期間，特斯拉設計室沒有休假。首席設計師 Franz von Holzhausen 帶領的內飾團隊敲定了 Elon 提出的「一款中控屏顯示和控制所有信息」以及「不存在任何可見的空調換氣口」設計。

一切看起來都在朝著正確的方向前進，但到了 2016 年 5 月，一切都變了。

Elon 召開會議宣布，特斯拉將在 2018 年將產能提升至 50 萬輛/年。這比之前的規劃提前了 15 個月，比初的規劃提前了 24 個月。為了配合這個新目標，所有的業務進度都得重新調整。

2016 年 5 月，特斯拉圍繞 Model 3 項目做了一大波密集的調整。

首先，Model 3 量產節點提前了 4 個月，改為 2017 年 7 月 1 日投產。也就意味著，Model 3 的研發周期壓縮至 30 個月。

其次，內華達州超級工廠 Gigafactory 1 設定的?50 GＷh/年產能目標提前至 2018 年，以配合 50 萬輛/年的電池組需求。

第三，加速推進能量密度更高、成本更低的 2170 電池商業化，100美元/kWh 的成本目標由 2020 年提前至 2018 年實現。

然后，通知所有供應商進行產能調整，預計 Model 3 在 2017 年產能將翻倍達到 10 萬輛/年，在 2018 年達到 40 萬輛/年（加上來自 Model S/X 趨于穩定的 10萬輛/年銷量，一共 50 萬輛/年。）

后，抽調 Model 3 項目研發團隊，組建「Model 3 全自動生產線」項目研發團隊，由工程副總裁 Doug Field 領導。

后一項，也是 50 萬輛/年產能計劃的核心：自動化工廠，Elon 稱之為 The machine that makes the machine（制造機器的機器）。在那之后，特斯拉收購了兩家自動化制造機器人公司 Grohmann Engineering 和 Perbix，以加深對自動化的理解。

盡管做了全方位的調整工作和一系列密集的部署，如你所知，Model 3 產能爬坡計劃，基本失敗了。

一個關鍵的問題是，在一切都有條不紊地向前推進的時候，Elon 為什么在 2016 年 5 月決定「再激進一些」？

「無畏艦」

2016年 5 月往回撥兩個月，特斯拉剛剛發布了智能電動汽車行業的里程碑車型 Model 3。

那兩個月是怎么度過的呢？發布會開始前，特斯拉和 Space X 的員工訂單超過了 1 萬個；發布后 24 小時內，訂單增長至 11.5 萬個；48 小時后，訂單積壓達到 23.2 萬個；終，訂單超過了 50 萬個，并仍在持續增長。

而特斯拉內部激進的訂單預測是 5 萬個，換句話說，市場的熱情比特斯拉的樂觀預期好了一個數量級。

這種來自全球各地的熱情是認可，也是壓力。在那之后，Elon 的關注點從「如何制造好的智能電動汽車」變成了「如何制造效率高、產能爬坡快的工廠」。

當他的注意力集中在汽車上時，特斯拉造出了 Model S P100D 這樣的車型；當他認真審視汽車生產線的時候，會發生什么呢？

2016 年 5 月 31 日，特斯拉股東大會上，Elon 分享了他對工廠的思考。

在過去的兩三個月里，我逐漸意識到生產汽車的改進潛力比汽車工程本身的改進潛力要高十倍。

我們意識到這才是真正的問題、真正的挑戰，也是大的潛力所在。我們正在打造制造機器的機器，要真正把工廠本身視為一款產品、一款相當垂直整合的產品去打造。把工廠中出現的問題更多的看成工程或技術挑戰去解決。

Dreadnought 和你見過任何汽車生產線都不一樣，我們不必在產線周圍安排工人，否則這些工人會拖慢生產速度，事實上，整個生產線不會有工人參與。工人會被工程師取代，而工程師的職責是對制造機器人進行維護、升級和應對異常情況。

相同的占地面積，Dreadnought 的產能將達到傳統產線的 10 倍。

毫無疑問，這是科幻片里才有的、高度智能化和自動化的機器人產線才可能實現的場景。但來自 Model 3 巨大訂單壓力，讓 Elon 推動特斯拉自動化產線團隊在 2018 年將之落地。

2017 年 11 月的特斯拉 Q3 財報會議上，特斯拉全球銷售與服務總裁 Jon McNeill 簡單介紹了設計 Dreadnought 的難度。

extremely complicated machine with combined electrical, mechanical, and software challenges.?It’s not that different than what we do bringing up a brand-new car.

Dreadnought 有著極其復雜的電氣、機械和軟件方面的挑戰，設計這樣的產線和推出一款全新車型的難度沒有什么區別。

被高估的機器人，被低估的人類

Jon McNeill 錯了，實際上，以 2018 年或者說當今的技術水平，這樣的產線根本無法落地。

2017 年 8 月，首批 Model 3 已經交付。但 Model 3 產線上的機器人仍然做不到可靠的識別和抓取不同顏色的線束，并將之放在傳送帶上輸送到所需的車間。由于產線完全無法運轉，特斯拉大量人工介入打造了首批 30 輛 Model 3。

到 2018 年 2 月，自動化產線不 Work 的問題已經非常明顯了。但 Elon 把問題歸結為供應商方案難以調整和改進，并要求 Doug 團隊接管了整條產線所有環節的研發工作，期望通過自主研發更深刻的理解問題出在哪里，如何更好地解決。

終版本的 Dreadnought 由 5 個車間、超過 1000 臺制造機器人、0 個工人組成，特斯拉團隊設計了數十個子產線來組合成完整的 Dreadnought。

它包括 全自動化的四大工藝產線和一條超級復雜的零部件傳送帶網絡。包括多種傳感器、計算機視覺、機器人學、自動化、軟件工程、機械、電子電氣等多個學科的人才團隊參與設計。

的問題是，運行效率慘不忍睹。

特斯拉團隊始終無法解決給螺栓穿孔、準確識別并抓取線束、傳感器失靈、機器人大量崩潰重啟等問題。

夸張的一次，由于零部件傳送帶停止工作，100 輛駛下產線的 Model 3 沒有裝右大燈。特斯拉終為這些車型返工裝上了大燈，但自動化產線的問題再也無法忽視。

2018 年 4 月，Elon 對自動化產線改進的期望急轉直下，也可以說對所面臨的挑戰有了更清醒的認識：特斯拉終于拆掉了那條產線。轉而推出了新的半自動化、更多人工介入的產線。

帳篷里的 3 號總裝線，大幅增加了人力介入

Elon 次公開承認，過度自動化是個錯誤，確切的說，是我的錯誤，人類被低估了。

深遠的影響

產線拆掉了，但推行 Model 3 產能爬坡計劃這件事本身仍然在深刻地影響著特斯拉的發展。

首先是產線本身，很多人對「建起一條產線，將之拆掉」的投入沒有概念，更何況是特斯拉這種業內首創的，大量介入研發的全自動產線呢？

5000 萬 – 1 億美元/周的速度失血

Elon 自己的說法是，時期特斯拉每周會燒掉 5000 萬 – 1 億美元，而長期追蹤特斯拉的第三方公司 Bernstein Research 給出的預估是，特斯拉圍繞 Model 3 自動化產線的總投入大約在 20 億美元。

20 億美元什么概念呢，特斯拉上海超級工廠 Gigafactory 3 的設計投資額，也就 20 億美元。

作為一家上市公司，拿數十億美元試錯終歸是要付出代價的。

該說人事地震和組織架構重組了。

Elon Musk 尤其推崇以身作則，在向媒體解釋為什么要睡在工廠的地上，一周工作 120 個小時沒有走出工廠時，他給出的答案是，他想讓團隊明白：無論工作對他們來說多么艱難，艱難的那個人一定是他，Elon Musk。

但問題在于，的、長期高強度的工作加高強度的壓力讓 Elon 變得極度情緒化，典型表現如 2018 年年中草率發起 & 終止特斯拉私有化、在 Twitter 上與媒體起爭執等。

所有管理層都承受著巨大的壓力，雖然高管離職在特斯拉早就不算新鮮事，但核心幕僚的離開，仍然在一定程度上影響了特斯拉的發展。

• 2018 年 2 月，特斯拉全球銷售與服務總裁 Jon McNeill 離職
• 2018 年 5 月，特斯拉工程副總裁 Doug Field 宣布休假（隨后離職）

這兩位高管的 Title 很關鍵，特斯拉有幾十名副總裁或同級別的高管，只有 Jon 去掉了「副」，Doug 則加上了「」。

特斯拉沒有 COO，而 Jon 和 Doug 扮演的就是聯席 COO 的角色，這兩位是 Elon 在特斯拉與下面幾十名高管溝通的紐帶。

Jon McNeill

Doug Field

在特斯拉的六大核心業務中，Jon 此前領導著銷售、服務、充電三大板塊，Doug 領導著設計、制造、工程三大板塊。這 6 大業務板塊中除工程、設計和 Autopilot團隊直接向 Elon 匯報外，其他的幾十個分管各業務的 VP 都向 Jon 和 Doug 匯報。

在這兩位離職后，所有業務 VP 都改為直接向 Elon 匯報。2018 年 9 月 7日，Elon 對特斯拉組織架構進行了徹底的重構，新的管理架構更加的扁平化。

Jerome Guillen

前 Model S、Semi Truck 和如今 Model 3 項目負責人 Jerome Guillen 在重組中被提報為汽車業務總裁。

2018 年 6 月 12 日和 2019 年 1 月 18 日，Elon 時隔六個月連續兩次發起裁員計劃。次裁員，Elon 的理由是特斯拉團隊近年來的快速擴張導致了「崗位重疊」問題，一些崗位不再必要；第二次裁員的理由更加直白：特斯拉需要通過裁員、制造設計改進和產能爬坡達到 Model 3 標準版所需的規模效應，從而實現 Model 3 標準版的投產。

需要指出的是，2018 年全年，特斯拉一共新聘了 8000 名員工，在經過連續兩次規模為 9% 和 7% 的裁員后，已經有超過 7000 名員工被離職。籠統地看，從 2017 年到 2018 年，特斯拉用大致相當的團隊規模，實現了產能、交付和公司的運營業績規模翻番。

下一個，是因全自動產線走的彎路，導致所有業務及新產品的集體推遲。

2018 年下半年 Model 3 產能爬坡停滯，直接導致全年 50 萬輛的產能目標泡湯；衍生影響包括 Gigafactory 1 產能未能達到 50GWh；而更小的規模效應導致電池成本未能達到 100 美元/KWh；從而導致 3.5 萬美金起售的 Model 3 量產時間推遲；乃至后續的 Semi Truck 量產計劃推遲。

你會發現特斯拉的產品組合規劃是一環扣一環嚴絲合縫的，一旦有一個環節掉鏈子，全盤都要受影響。現在，掉鏈子的是 Model 3 未能起量。

未來一片光明

現在看來，特斯拉在 2018 年遇到的一切困境，都源于 2016 年 5 月的激進規劃。如果沒有 Dreadnought，也就不會有這么多困難和挑戰出現了。

但所有決定都不是拍腦袋做出的。拿 Model 3 開刀驗證全自動化產線，是因為它確實是全行業有可能實現全自動化量產的車型。除了眾所周知的大幅提升集成度，降低制造復雜度；低至 1 萬個零件、1.5 公里線束；Model 3 的總裝車間只有不到 50 個工序，相比傳統車型簡化了 70%。

雖然終失敗了，而且付出了數十億美元和高管流失的代價，但所謂「熟能生巧久病成醫」，特斯拉團隊在 Model 3 產線中對自動化機器人的理解，數十個子產線的設計經驗，在明年的 Model Y 投產時毫無疑問會卷土重來。

有人會說，在傳統車企紛紛覺醒的今天，特斯拉失去的不僅是高管和幾十億美元，2018 年未能實現 50 萬輛/年的產能，以及與之匹配的其他業務進展，丟掉的空窗期才是大的損失。

對于這個說法，我想貼 Elon 的傳記《硅谷鋼鐵俠》中的一段話。

一位前 Space X 高管給過一個比喻：這就好比 Elon 要求大家造出一輛車，只用一箱油就能從洛杉磯開到紐約。等到準備將車開往紐約的測試時，所有人都覺得一箱油多只能開到拉斯維加斯，但后卻開到了新墨西哥州，比大家的預期多了一倍。

別忘了，特斯拉初的計劃是 2020 年實現 50 萬輛/年的產能，雖然 2018 年終未能實現，但即便推遲到 2019 年，也比原計劃提前了整整一年。

所有的傳統車企，都不會以這樣的邏輯思考問題，調整規劃。

2018 年是特斯拉自成立以來艱難的一年，卻也是成功的一年。就像 Elon 說的，今天的特斯拉，擁有地球上所有消費品公司中激動人心的的產品路線圖。全自動駕駛 Autopilot、Model Y、Semi Truck、Roadster、Powerwall、Powerpack 以及 SolarRoof，這是一個無比強悍、完美閉環的產品組合。

特斯拉的未來會好嗎？